20.03.2017

Три секрета эффективного руководителя

Эффективный сотрудник не всегда может стать эффективным руководителем. Управление и организация - это целый ряд совершенно новых навыков, которые отличают настоящего руководителя от "менеджера с отверткой".

Существует три примера феноменов, которые оказывают влияние на управление командой.

Эффект Рингельмана, или Эффект социальной лени

Парадоксально, но с увеличением численности группы производительность ее участников уменьшается. И вместо ожидаемой синергии компания получает снижение эффективности каждого отдельного сотрудника.

Об этом особенно полезно помнить руководителям, которые, собирая команду "звезд", рассчитывают автоматически получить "звездную команду". Как и с приготовлением любого блюда - недостаточно просто смешать вкусные ингредиенты.

Задача руководителя - максимально использовать сильные стороны каждого сотрудника. Вспомните книгу и фильм "Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире", где математик собрал уникальную бейсбольную команду, как раз используя сильные стороны каждого, пусть даже "посредственного", по мнению экспертов, игрока.

Как писал Льюис Кэрролл: "Если бы каждый человек занимался своим делом, Земля крутилась бы быстрее". Помогите каждому члену своей команды заниматься "его делом".

Что делать?

Не ожидайте 100% эффективности от 100% сотрудников. Определяйте ключевых людей.
При распределении задач всегда назначайте ответственных за выполнение (ответственный ≠ исполнитель).
Мотивация - вещь персональная. Уделите время каждому.

Гало-эффект, или Эффект ореола

Данный эффект - результат воздействия общего впечатления о чем-либо (явлении, человеке, вещи) на восприятие его частных особенностей. Примером может служить впечатление, что люди с привлекательной внешностью обладают выдающимися умственными способностями. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности.

Более того, результаты исследования Стэндфордского университета еще в 70-х годах прошлого века показали, что единожды сформировавшиеся впечатления остаются исключительно стойкими. То есть если вы убеждены, что сотрудник N - талантливый презентатор, ваш ум будет фокусироваться на факторах и ситуациях, подтверждающих это. И наоборот - сотруднику, который провалил первое задание, будет в несколько раз сложнее изменить ваше отношение к нему.

Что делать?

Отделяйте впечатления от фактов.
Анализируйте поступки, а не оценивайте их.
Соизмеряйте действия с результатами.

Эффект Даннинга-Крюгера

Речь идет об искажении восприятия, при котором люди с низким уровнем квалификации делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению завышенных представлений о собственных способностях. В то же время действительно высококвалифицированные специалисты, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать от недостаточной уверенности, считая других более компетентными.

Выделяют три уровня восприятия: описание (что я вижу - наблюдаемые факты), интерпретация (что я думаю - о том, что вижу), оценка (что я чувствую - о том, что я думаю). В большинстве случаев искажение усиливается тем, что люди склонны сразу переходить на уровень интерпретации и оценки - как относительно себя, так и других.

Поэтому первоочередная задача руководителя - возвращать себя на первый уровень, описательный, и оперировать фактами, а не мнениями.

Что делать?

Создавайте условия для альтернативных идей и мнений.
Используйте прозрачную систему и критерии оценки результатов.
Поощряйте обратную связь сотрудников друг с другом.

Фото - spark.ru

С чего начать?

Начните с себя. Во-первых, проверьте, не попались ли вы в ловушку данных эффектов. Во-вторых, принимайте превентивные меры - на ближайший месяц поставьте в приоритет следование нескольким простым правилам и оцените результат.

Соизмеряйте ваши ожидания с возможностями сотрудников. Регулярно давайте и запрашивайте обратную связь.
Делегируйте - развивайте подчиненных, освобождайте свое время для решения стратегических задач. Варьируйте подходы "делай, как я говорю" и "делай, как я".
В коммуникации, постановке задач, управлении конфликтами и других процессах взаимодействия команды используйте проверенные психометрические инструменты (например, MBTI®, DISC®, Social styles™).