Внимание! Эта страница является архивной, возможно материалы опубликованные на ней уже устарели. С актуальной информацией для предпринимателей
вы можете ознакомиться в газете «Частный предприниматель».
Налоговая реформа подтолкнула многих предпринимателей искать новые формы ведения бизнеса, объединяться с другими бизнесменами, искать инвесторов для реализации своих идей. Станет ли новый проект успешным, во многом зависит от способности новой управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий. Важно еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду профессионалов-единомышленников. И это далеко непростая задача.
Несколько лет назад у двоих моих товарищей появилась идея построить завод. Хорошая, обоснованная идея, по которой была проделана серьезная предварительная работа, найдено финансирование.
Венчурный инвестор, получив контрольный пакет, ввел в управление своего финансового аналитика, а между товарищами оставшиеся доли распределились поровну. Причем один из них занял должность директора вновь созданного юридического лица, а второй стал главным инженером (или заместителем, не суть важно). У обоих многолетний управленческий опыт и накопленные практические знания. До начала совместного бизнеса они дружили семьями, выпили вместе не одно ведро водки и не один пуд соли съели.
Вопрос строительства столь сложного объекта в чистом поле весьма длительный. Это и бесконечное хождение по административным кабинетам с землеустроительной документацией, ГУиОЗЗУ, получением технических условий и заданий на проектирование. И взаимодействие с проектантами, инжиниринговыми компаниями, генподрядчиками и многое другое.
Ничего особо сложного. Главное – настойчивость, умение налаживать отношения с чиновниками и логика в принятии решений.
Один из товарищей (основной инициатор проекта, пригласивший друга участвовать на паритетных началах) по умолчанию был вынужден принять весь этот объем полностью на себя.
Второй, имея такую же долю в бизнесе, и тот же оклад по штатному расписанию, протирал штаны на рабочем месте, за полтора года лишь два раза прокатившись на объект на экскурсию. Вся его зона ответственности заканчивалась на замене картриджей, закупке канцтоваров в офис и травле анекдотов с финаналитиком, которому кроме составления бюджетов заняться тоже было практически нечем.
Некое взаимное недовольство сначала переросло в трения. Затем в конфликт, постепенно достигнувший неразрешимой для сторон стадии.
Поскольку на тот момент проект уже достиг капитализации, во много раз превышающей вложения, а также из-за невозможности продолжать его реализацию в том же составе учредителей, инвестор предложил продать проект, разделив доход от продажи корпоративных прав в соответствии с долями в уставном фонде. Что и было успешно сделано.
Несмотря на то что гешефт получили все, отличный проект умер в младенчестве. Причины в допущенных на старте ошибках.
А еще подтвердилась старая поговорка о том, что в бизнесе слово дружба может ассоциироваться исключительно с одноименным нефтепроводом и маркой бензопилы.
Можно привести великое множество и других наглядных причин конфликтов. Существует даже целый раздел психологии – конфликтология. Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций. Любая ситуация уже где-то или как-то возникала. Каждый кажущийся новым случай развала бизнеса по причине противоречий в команде уже описан и разжеван добрую сотню раз.
Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединены единой целью: раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.
Все начинается на стадии реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются. Еще хуже, когда проект предполагает доходность уже с самого начала. Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом что все доходы делятся одинаково. Кто-то решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.), самолично заниматься операционными вопросами. Кто-то начинает всех окружающих подозревать в воровстве, а кто-то воровать сам.
У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом что это “величие” в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров.
Веселые ситуации возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений.
Обычно проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И необязательно деньги. Чаще – объемы работ, ответственность и право управления. Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих.
Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море. Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт. На берегу пока еще никто не понимает, на что на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше. На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя огонь и воду, можно сорваться на медных трубах.
Рекомендации
Какие-либо единые рецепты отсутствуют. С моей точки зрения, нужно уделить внимание следующим моментам.
1. Не берите в проект:
– родственников;
– близких друзей;
– людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться.
2. Выбирайте людей, которые смогут взаимно дополнять друг друга, обладают качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания.
3. На этапе достижения договоренностей по максимуму закрепляйте все на бумаге. Идеально сложить подробнейший план действий и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис. Обязательно привязывайтесь к коммерческим результатам деятельности.
4. Старайтесь закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций.
5. Опишите условия возможного выхода партнеров из состава учредителей.
Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов. Помочь прописать условия будущего сотрудничества могут практикующие юристы с опытом в корпоративном праве.
Андрей Стадник,
BFM Group Ukraine, www.bfm-ua.com
___________________
* С полным архивом публикаций газеты можно ознакомиться на сайте газеты www.chp.com.ua и СD-диске “Архив газеты за 2011–2013 годы”.
