Тимбилдинг, или Собираем бизнес-пазлы (07.2010)

Внимание! Эта страница является архивной, возможно материалы опубликованные на ней уже устарели. С актуальной информацией для предпринимателей
вы можете ознакомиться в газете «Частный предприниматель».

От редакции

Тайна пирамид для наших читателей раскрыта (см. “Частный предприниматель” № 4, 2010). Более того, многие из предпринимателей уже возводят пирамиды своими руками. Нет, египтянам никто не подражает, поскольку и стройматериал у бизнесменов необычный – обычные наемные работники, и методика особая – прохождение особенных ступеней. Следовательно, и результат самобытный – команда. А команда – это фундамент бизнеса, это успех, это когда два плюс два равно пяти, семи, десяти… Продолжим укреплять свой фундамент.

Тимбилдинг, или Собираем бизнес-пазлы

В постиндустриальную эпоху человек становится главным стратегическим ресурсом любого бизнеса. Означает ли это, что чем больше людей – тем лучше или богаче компания? Не всегда…

На предприятии, описанном в примере, нет главного ресурса – команды. Именно она способна сделать намного больше для общего дела, чем группа выдающихся специалистов-одиночек.

Команда – нечто большее, чем сумма ее членов. Усиление потенциала группы за счет командного духа имеет вполне определенное научное название – синергия или синергетический эффект. И в этом случае два плюс два может быть равно пяти, семи, десяти…

В сплоченной команде наблюдается усиление потенциала людей. Предлагаем и вам посмотреть на своих наемных работников. Команда они или просто несколько людей, когда-то подавших вам заявление на трудоустройство? Понять это вам поможет нижеприведенная таблица.

Различия между группой и командой

Поскольку группы есть во всех фирмах, а команды – у единиц, то проблема построения команды – острейшая проблема. Разрешить ее пытаются специалисты. Так, в современной управленческой психологии появилось целое направление – тимбилдинг – строительство команды.

Сильные профессионалы не всегда склонны к совместной работе. Если вы собирали из пазл картинку, то ощутили на себе, насколько каждая деталь своими выпуклостями и вогнутостями должна подходить под выпуклости и вогнутости других деталей. Так и в команде. Лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого. Нравственность третьего – умением генерировать идеи и фантазировать четвертого, а также дотошностью пятого. И так далее.

Тимбилдинг предполагает следующее:

1. Определяется набор параметров, отражающих запросы и требования клиентов к продукции или услуге фирмы. Это основа дохода. Разрабатывается весь комплекс бизнес-процессов. Анализируются кадры, т. е. какие люди, какими навыками и умениями они должны обладать, чтобы реализовать данные бизнес-процессы.

2. Умение выстраивать такую систему стимулирования и мотивации, которая была бы самомотивирующей и самоконтролирующей. Для каждой должности с учетом ее специфических функций определяется добавленная ценность – выраженная в измеряемом виде ответственность человека, т. е. его личностная значимость в интересах общего дела.

3. Умение подбирать тот стиль управления, который адекватен именно этой команде. Сочетаемость структур.

Команда не должна напоминать мутанта, где на шее грудного ребенка расположена голова парня. Или тело старухи добавлено руками атлета и ногами малыша. Сердце хилого старика работает на подъеме тяжестей тяжеловеса.

4. Коучинг – обучение руководителей технологиям ведения совещаний, приемам и методам активизации творчества, способам ведения дискуссий, диалогов.

5. Создание благоприятного климата в коллективе с учетом и анализом талантов и способностей всех членов команды.

6. Оценка профессионализма коллектива и периодическая его аттестация. Тесты на профессиональную пригодность. Отсутствие эталонов сравнения заставляет команду часто жить в иллюзии, что они хорошо работают.

7. Создание и развитие корпоративной культуры.

Команда без командного духа – что тело без души. А душу создает корпоративная культура. Для многих членов команды в процессе работы приходится менять собственный менталитет сотрудничества. Иногда руководители искренне сетуют на то, что в их организации нет корпоративной культуры. Это не так. Она есть всегда – другой вопрос, какие формы она приобретает и как влияет на развитие организации.

Меняются роли менеджеров и исполнителей, используются иные критерии оценки работ. Люди становятся душой предприятия, и это позволяет ему более гибко приспосабливаться к изменчивым требованиям, что имеет особое значение для создания совершенного сервиса. Меняется также поведение людей, ощущающих себя не просто исполнителями чужой воли, а полноправными участниками происходящего.

Добрых вам перемен.

Валентина Стахурская, психолог

"Частный предприниматель" №7, апрель 2010 г.