Кто хочет иметь успех в бизнесе,
тот нуждается в надежной команде также, как капитан на корабле, отправлясь в плавание.
Ларри Нивен, американский бизнесмен
Игорь Филипп – предприниматель, владелец сети аптек в Днепропетровской области. Еще будучи студентом, он вместе с друзьями-однокурсниками открыл свою первую аптеку. Четыре года назад мы уже писали о нем на страницах газеты. Тогда Игорь победил во всеукраинском конкурсе молодых предпринимателей. В настоящее время его дело выросло, успешно перешагнув рубеж, разделяющий малый бизнес от среднего. Мы попросили предпринимателя поделиться своим опытом.
– Что нужно знать и делать для того, чтобы перейти из малого бизнеса в средний?
– Нужно прежде всего поставить перед собой цель. Например, мы с коллегами, с самого начала решили, что хотим создать не просто сеть аптек, наша мечта – стать лидерами в аптечной сфере Украины. Мы составили план действий и согласно ему работаем над достижением цели.
А главное, без чего переход из малого в средний бизнес невозможен, – дружная команда. Если на начальном этапе дело обычно завязано на одном человеке, и бизнес можно двигать вперед энергией одного организатора, его вдохновением, то позже без привлечения новых сил не обойтись. И сразу становится актуальным подбор кадров, как руководящих, так и остальных. Меняется подход к управлению. Если раньше была прямая передача информации и поручений, то теперь наступает этап, когда надо продумать систему взаимодействия. Чем раньше предприниматель начинает перестраивать свое мышление под новые масштабы, тем быстрее и эффективнее будет развиваться его бизнес. Поскольку мы поставили конечную цель – крупный бизнес, то не сразу заметили, как доросли до среднего. Зато наши партнеры не пропустили это событие, поставщики сразу начали проявлять повышенное внимание и сейчас охотнее идут на уступки во время проведения переговоров по закупкам.
|
Проверено на практике: |
– Расскажите, по какому принципу вы подбирали свою команду?
– С каждым претендентом на работу в нашей сети обязательно беседует кто-то из учредителей. Когда мы сами проводим собеседования, то знаем сотрудников в лицо, а они нас. Владельцам нельзя терять эту нить, объединяющую фирму. Ведь в идеале в коллективе каждый должен чувствовать себя сопричастным к общему делу, тогда поддерживается корпоративный дух, каждый болеет за интересы компании.
В ходе собеседования выясняем уровень компетентности провизора или фармацевта, также важны его личностные качества: коммуникабельность, доброжелательность, целеустремленность, направленность на результат и другие. Но на первом месте остаются высокие требования к профессионализму. От того, какие люди работают у нас (или у вас) зависит в конечном счете имидж предприятия, а значит – и его доходы. Проверено на практике: если клиенту понравился товар (услуга), то он расскажет об этом пяти своим знакомым, а если наоборот – не понравился, то он обязательно сообщит об этом как минимум десяти потенциальным клиентам.
Чем крупнее бизнес, тем важнее этот вопрос. Ведь с ростом размеров фирмы растет и цена любой ошибки, только результаты ошибки проявляются позже, они отодвигаются по срокам, а их масштаб увеличивается. Поэтому любой бизнес выигрывает, если команда – это надежные люди, добросовестно и со знанием дела выполняющие свою работу.
Крайне важно удачно выбрать управленцев, ведь степень влияния их деятельности на общий результат намного больше, чем рядовых исполнителей.
– Какими качествами должен обладать топ-менеджер?
– Это не просто “наблюдатель”, а лидер с организаторскими способностями, умеющий мыслить масштабно, с опытом управленческой работы или с хорошей подготовкой, стремящийся к саморазвитию и одновременно направляющий усилия на рост и развитие нашей фирмы. В общем, нужен прогрессивный человек, умеющий видеть и настоящий момент, и перспективы.
– С чего вы начинали реорганизацию сети?
– С того, что наняли директора сети и главного бухгалтера, а потом еще одного бухгалтера. Эти моменты стали знаковыми. По ходу работы открыли отдел, занимающийся вопросами продвижения товара, конкуренции, в общем – маркетингом. Еще – отдел по взаимодействию с поставщиками. Есть у нас и другие подразделения, обеспечивающие активную деятельность нашей сети на рынке. Все они появлялись постепенно в связи с необходимостью повысить эффективность бизнес-процесса.
– Вы полностью делегировали деловые полномочия вашим топ-менеджерам?
– Мы с моими товарищами-соучредителями передали решение всех текущих вопросов нашим управленцам. Считаю, что они отлично справляются с повседневной работой, с проверками контролирующих служб или экстренными задачами, например, когда прорвало водопроводную трубу, ураганом унесло шифер и т. д. Директор проводит переговоры с партнерами, подписывает договоры поставок. А стратегическое направление оставили себе. Мы обсуждаем и определяем, куда идти дальше, что и как делать в первую очередь. То есть занимаемся сейчас только развитием компании. Но при этом держим руку на рабочем пульсе: всегда в курсе основных событий, знаем, какие возникают проблемы, как их решают, какие акции проводятся для клиентов и др.
Считаю необходимым сохранять общий контроль процессов на фирме, понимать, что происходит и почему. Иначе реально упустить какой-то важный момент, например, когда кто-то из менеджеров по-своему понял задачи, в результате допустил ошибку и продолжает ее тиражировать.
– А у вас уже случались такие ситуации?
– Конечно, бывало всякое. Если информация передается от одного человека к другому, то исключить ситуацию “испорченный телефон” практически невозможно. Поэтому стараемся сообщать все новое и важное в письменном виде. Так надежнее.
– Какую систему и стиль управления вы выработали?
– Действительно, свою систему управления мы выработали самостоятельно, путем споров, проб и ошибок. А потом в руки попались умные книги, и вдруг выяснилось, что зря мучались и изобретали велосипед! Наша система там была подробно описана, а рядом приведены еще несколько вариантов, как говорится – на выбор. Знать бы сразу, не теряли бы мы время на интеллектуальные поиски. Суть любой управленческой системы в распределении полномочий, прав и обязанностей, а также в передаче информации; так формируется внутренняя среда. Ее надо создавать под миссию и тактические задачи бизнеса. Тогда будет более полное понимание между собственниками и топ-менеджерами. А стиль у нас ближе к демократическому.
– В чем его особенности?
– У нас все равны перед законами компании. Им подчиняются все, в том числе и топ-менеджеры, а не только рядовые сотрудники. Если управление поставлено правильно, приняты внутренние законы и правила, установлен должный контроль за их выполнением, то включается принцип “невидимой руки”. Так происходит у нас. Рядовые работники повседневно сами принимают решения и действуют в интересах организации, хотя и не получают постоянных указаний.
Они также участвуют в обсуждении и принятии некоторых правил. В то же время мы, собственники, утверждаем свод основных правил и законов в сети. И сами тоже должны действовать по этим внутренним законам. И еще: все решения руководителей любого уровня должны быть подчинены интересам бизнеса. Эффективность такой системы в том, что в ней разрешено все, что не запрещено, и допускается то, что не приносит вреда. Тем самым создаются условия для делегирования ответственности. Понятно, что при этом растут требования к качеству персонала, особенно управленцев. В целом же фирма выигрывает.
– Знаю, что вы не единоличный учредитель. Как вы приходите к единому мнению при принятии решений?
– Мы обсуждаем тему, проводим мозговой штурм, дискутируем, голосуем, а иногда даже тянем жребий. Скажу честно: не всегда безоблачно на нашем горизонте. Но в итоге находим оптимальный вариант решения! Не зря в народе говорят, что одна голова хорошо, а две – лучше. Добавлю: четыре еще эффективнее.
По этому поводу скажу, что нам здорово помогла замечательная книга – “Идеальный руководитель”. Как считает ее автор Ицхак Адизес, менеджер любой организации должен выполнять четыре функции: производить результаты, администрировать процессы, искать новые идеи для развития бизнеса и интегрировать работу. Чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать качествами, часто взаимоисключающими друг друга. Далее автор книги делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе. Поэтому лучше, когда каждое направление берет на себя тот руководитель, чьи способности максимально отвечают поставленным задачам. Следовательно, четыре мнения и четыре подхода к делу дополняют общую картину, а в комплексе дают нужный результат.
– Спасибо за подробные ответы. Надеюсь, что ваш опыт поможет тем читателям, которые сегодня только мечтают о достижении вершин в бизнесе. Удачи вам!
Виолетта Лунёва, собкор газеты
